Процессный подход в менеджменте и стандартах ISO

В чем разница процессного и иерархического подхода к управлению?

Многие организации исторически придерживаются иерархического, или функционального, подхода к управлению, который основан на организационной структуре. Этот подход берет свое начало еще в эпоху разделения труда, когда разные работы стали выполняться разными людьми («специалистами»), и каждая категория работников стала отвечать за свою «функцию».

Суть процессного подхода заключается в управлении деятельностью как процессом, нацеленным на достижение определенного результата. Организация при этом представляется как система взаимосвязанных и согласованных между собой процессов, с помощью которых достигаются поставленные цели.

Мировая и отечественная бизнес-практика показывает, что «горизонтальное» управление по процессам делает работу организации более эффективной и результативной, ею легче управлять. Это не означает, что процессный подход должен обязательно прийти на смену иерархическому. Процессный подход вполне может быть использован в дополнение к классическому функциональному подходу, устраняя те слабые места, которые присущи последнему.

Что такое процесс в системе менеджмента согласно стандартам ISO?

Процесс – это набор действий, в результате которых «входы» преобразуются в «выходы» (результаты деятельности). И входы, и выходы процесса могут быть как материальными (напр., сырье, комплектующие), так и нематериальными (напр., данные, знания). 

Преобразование входов в выходы возможно благодаря имеющимся ресурсам (человеческим, инфраструктурным, технологическим и т.п.). 

У каждого процесса есть один «владелец», отвечающий за его результативность.

Управление процессом осуществляется посредством цикла Деминга (PDCA):

• Plan (Планируй) – Для каждого процесса устанавливаются цели и составляется план действий (как достичь этих целей).
• Do (Выполняй) – План действий по каждому процессу должен выполняться и контролироваться.
• Check (Проверяй) – Процессы и их результативность должны отслеживаться и измеряться.
• Act (Улучшай) – По результатам измерений необходимо предпринимать действия для улучшения процессов.

При этом согласно ISO 9001:2015 и другим обновленным стандартам ISO при проектировании процессов, при разработке мер контроля за процессами следует применять риск-ориентированное мышление. Это помогает улучшать результативность процессов и предотвращать нежелательные результаты.

Роль процессного подхода в достижении целей

Ценность процессного подхода в том, что он помогает наладить взаимодействие на стыке процессов. Выходы из одного процесса – это входы в другой процесс. Если они сосуществуют в параллельных мирах, то при стыковке произойдет сбой в системе:

• "Я произвел, а они не продали"
• "Я закупил оборудование, а они не смогли установить"
• "Я заключил договор, а они не смогли его исполнить"

Как в известной миниатюре Аркадия Райкина: «Претензии к пуговицам есть? Нет». А костюмчик не сидит. 

Помимо оптимизации взаимодействия между отделами внутри процессов процессный подход подразумевает построение эффективного взаимодействия процессов между собой, в рамках системы менеджмента. Ведь каждый процесс делает вклад в достижение целей организации, например:

• удовлетворение требований потребителей (ISO 9001)
• предотвращение несчастных случаев и профессиональных заболеваний, создание безопасных условий труда (ISO 45001)
• предотвращение негативного воздействия на окружающую среду (ISO 14001)

То есть, например, в случае с СМК даже те отделы, которые напрямую не взаимодействуют с внешним клиентом, должны четко знать, каким образом их работа помогает «удовлетворить требования потребителя». Если вклад каждого процесса в достижение этих целей будет измеряться и анализироваться на регулярной основе, если KPI будут определены не для оценки работы департаментов, а для оценки процессов, очевидно, что, цитируя Антуана де Сент-Экзюпери, все менеджеры организации будут «вместе смотреть в одном направлении».

Анализ процессов и их актуализация

У каждого процесса есть свои внутренние или внешние потребители. Надо понимать, чего они хотят, зачем реализуется та или иная деятельность, зачем существует тот или иной процесс. И если результат процесса никому не нужен, разумно от этой деятельности отказаться. Например, от составления отчета, которым никто не пользуется. 

Пример из жизни. На одном предприятии каждый цех ежемесячно делал детальный отчет о выпуске продукции, проценте брака, простоях оборудования, инцидентах, обучении и т.п. Отчеты сдавались в производственный отдел, который ставил галочку, фиксируя, что цех свой отчет сдал, и… На этом – все. Больше отчет ни для чего не был нужен. 

Выяснилось, что идея с отчетами пришла в голову бывшему техническому директору, который единолично их анализировал. Но с его уходом отчеты перестал кто-либо читать, хотя собирать их продолжали. Получается, что у этой деятельности был «слепой выход», от нее можно было избавиться, но никто на это не обращал внимание. 

Регулярный анализ процессов и их актуализация помогает вовремя выявлять такие изменения и устранять слепые выходы. Когда что-то меняется в одном отделе, по цепочке это инициирует изменения в других отделах по всему процессу.

Сколько основных процессов должно быть в организации?

Каждая компания сама вправе решить, сколько процессов выделить в рамках системы менеджмента.  

Нередко привычка работать по оргструктуре подталкивает менеджеров отождествлять процессы с функциональными отделами. 

Это может иметь смысл, так как взаимоподчиненность отделов следует учитывать. Например, на одном предприятии был определен процесс производства, владельцем которого являлся начальник производства. При этом контроль качества был вначале включен в этот процесс, и начальник ОТК оказался в рамках процесса подчинен начальнику производства, что не верно по сути, и процесс давал сбои. Конечно, ОТК должен быть отделен от производства, которое он контролирует, как в оргструктуре, так и в бизнес-процессах. Когда выделили процесс контроля в самостоятельный процесс, система заработала.

Но следование иерархии не всегда релевантно. Отнюдь не всегда руководитель отдела должен стать владельцем какого-либо процесса. Главное, - исходить из реалий жизни, и не перегрузить систему менеджмента. 

Применение процессного подхода

Почему же внедрение процессного подхода при таких очевидных выгодах может стопориться на предприятии? Можно назвать две основные причины:

• Непонимание преимуществ процессного подхода
• Неумение управлять процессами, ведь процесс затрагивает несколько подразделений, при этом владелец процесса, как правило, является начальником только одного из них.

На самом деле, элементы процессного подхода можно обнаружить практически в любой организации. 

Практика показывает, что полноценное применение процессного подхода дает ощутимый эффект в виде сокращения производственных и управленческих затрат благодаря уменьшению сбоев при взаимодействии между структурными подразделениями, а также между работниками внутри подразделений. Иными словами, это еще один инструмент, который помогает организации достигать поставленных целей с меньшими потерями.

Как SGS может помочь?

SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.